LA TOMA DE DECISIONES: CLAVE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

     Los individuos en todos los niveles y en todas las áreas de las organizaciones toman decisiones. Es decir, escogen entre dos o más alternativas. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel toman decisiones acerca de las meras de la organización. Los gerentes de nivel medio y bajo toman decisiones sobre los programas de producción semanales o mensuales, el manejo de los problemas que se presentan, la asignación de aumentos salariales y la selección de reconvención de empleados. Sien embargo, la toma de decisiones no es una actividad exclusiva de los gerentes. Todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a su propio trabajo y la organización en la cual trabajan. ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Qué factores intervienen en la toma de decisiones?
     Aún cuando la toma de decisiones suele escribirse como "escoger entre varias alternativas", ese punto de vista es demasiado simplista. ¿Porqué? Porque la toma de decisiones es un proceso completo y no tan solo el acto de escoger entre varias alternativas.

PASOS

Paso 1: Identificación del problema

        El proceso de toma de decisiones comienza con la presencia de un problema o más precisamente, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar.
La identificación de problemas no es un paso sencillo ni insignificante en el proceso de toma de decisiones. Antes de que algo pueda caracterizarse como un problema, es necesario que los gerentes estén conscientes de que existe una discrepancia, que estén presionados a actuar y que cuenten con los recursos necesarios para entrar en acción.

Paso 2: Identificación de los criterios de decisión

      Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere su atención, necesita indentificar los criterios de decisión importantes para resolver ese problema. Esto significa que los gerentes deben determinar lo que es pertinente para tomar una decisión.
Todas las personas que toman decisiones se basan en ciertos criterios que les sirven de guía. 

Paso 3: Asignación de ponderaciones a los criterios

      ¿Cuál es el procedimiento para ponderar criterios? Una aproximación sencilla consiste simplemente en conceder al criterio más importante. La idea es actuar de acuerdo con sus preferencias personales para asignar el grado de prioridad de los criterios apropiados en su decisión, y también para indicar el grado de importancia de éstos, asignando una ponderación a cada uno.

Paso 4: Desarrollo de alternativas

      Este paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de alternativas variables con las que se podría resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente mencionarlas.

Paso 5: Análisis de alternativas

      Después de indentificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la decisión debe analizar críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones establecidas. Por ejemplo, el precio de compra se refiere al mejor precio que la gerente puede obtener de los distribuidores minoristas locales.

Paso 6: Selección de alternativas

      El sexto paso es el paso decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. 

Paso 7: Implementación de la alternativa

      Aún cuando el proceso de selección terminó en el paso anterior, todavía es posible que la decisión fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto, el paso 7 consiste en poner en práctica la decisión. La implementación incluye el hecho de comunicar la desición de personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en practica. Si las personas que deberán poner en práctica la decisión participan del proceso, las probabilidades de que apoyen con entusiasmo el resultado sera mayor que si sólo se les ordena lo que deben hacer.
     
Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión

      Este paso consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver si el problema realmente ha sido resulto. ¿Se obtuvo el resultado deseado mediante la alternativa elegida en el paso 6 e implementada en el paso 7? ¿Qué pasaría si, como resultado de esta evaluación, se percibiera que el problema no ha sido resuelto? El gerente tendría que analizar cuidadosamente la situación para averiguar qué fue lo que falló. ¿Fue incorrecta la definición de problema? ¿ Se cometieron errores en la evaluación de las distintas alternativas?¿Se seleccionó la alternativa apropiada, pero no se implementó en la forma debida? Las respuestas a este tipo de preguntas podrían obligar al gerente a retroceder hasta alguno de los pasos anteriores. Incluso es posible que tuviera que comenzar de nuevo todo el proceso de decisión. 

Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad limitada e intuición

Suposiciones de racionalidad: Una persona que tomara decisiones en forma perfectamente racional sería totalmente objetiva y lógica.

• Claridad del problema: El problema es claro y sin ambigüedades. Se supone que quien toma las decisiones cuenta con toda la información necesaria sobre la situación que deberá decidir.
• Orientación hacia la meta: En la toma de decisiones racional no existe conflicto alguno en relación con la meta. La persona que toma las decisiones tiene una sola meta bien definida que intenta alcanzar.
• Opciones conocidas: Se supone que quien toma las decisiones es una persona creativa que puede indentificar todos los criterios pertinentes y mencionar todas las alternativas factibles.
• Referencias claras: La racionalidad supone que los criterios y las alternativas pueden clasificarse de acuerdo a su importancia.
• Preferencias constantes: Además de conocer con claridad la meta y las preferencias, se supone que los criterios de decisión específicos son constantes y que las ponderaciones asignadas a ellos son estables a lo largo del tiempo.
• No existen restricciones de tiempo o costo: La persona que toma decisiones racionales es capaz de obtener información completa acerca de los criterios y alternativas en cuestión, porque supone que no está sujeta a restricciones ni de tiempo ni de costo.
• Beneficios máximos: Quien toma las decisiones siempre escoge la alternativa que proporciones los máximos beneficios.

Racionalidad limitada: A pesar de los límites impuestos a la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes apliquen el proceso racional al tomar decisiones. Los gerentes saben que para tomar "buenas" decisiones tienen que hacer varias cosas: identificar problemas, considerar alterativas, reunir información y actuar con decisión, pero prudentemente. En esas condiciones, se espera que los gerentes muestren el comportamiento correcto al tomar decisiones. Cuando lo hacen, los gerentes muestran ante sus superiores, compañeros y subordinados, que son competentes y que sus decisiones son producto de una deliberación inteligente y racional.

El rol de la intuición: ¿Qué rol desempeña la intuición en la toma de decisiones administrativas? Los gerentes recurren con regularidad a su intuición y eso les puede ayudar realmente a mejorar la calidad de decisiones. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es un proceso inconsciente de toma de decisiones sobre la base de la experiencia y el juicio personal acumulado. La toma de decisiones sobre la base de "sentimientos viscerales" no es necesariamente un proceso independiente del análisis racional; más bien, ambas cosas se complementan mutuamente. Es frecuente que un gerente que ya ha tenido experiencia con un tipo particular de problemas o situación, o con otro carácter similar, sea capaz de tomar decisiones rápidamente, a partir de lo que parecería ser una cantidad insuficiente de información.