GRUPOS Y EQUIPOS.

Trabajo en grupos o equipos

Se definen, caracterizan y comparan los grupos y equipos de trabajo. Se señalan las características y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un equipo de trabajo. Se señalan las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, tanto para los individuos como para las organizaciones. Se analizan algunas variables estructurales, las normas para la formación de los equipos, las características esenciales y las funciones que desempeñan sus miembros. Se anexa una lista con las características fundamentales, funciones, fortalezas y debilidades de los diferentes papeles que desempeñan los miembros en el equipo de trabajo, así como dos herramientas para su medición.

¿Grupo o equipo?

Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta dirección.

Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:

Grupo de trabajo	Equipo de trabajo
· Liderazgo fuerte e individualizado.	· Liderazgo compartido.
· Responsabilidad individual	· Responsabilidad individual y colectiva.
· La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación	· La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.
· Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización.	· Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas específicas.
· Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual.	·Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.
· El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario.	· El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.
· Los conflictos se resuelven por imposición o evasión.	· Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.
· Se encuentra centrado principalmente en la tarea.	· Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros.
· No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.	· Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.

Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qué se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros.

Características de un grupo

Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:

1. Composición del grupo

Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de composición.

2. Normas

Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.

3. Funciones

Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos.

4. Estado

Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.

5. Cohesión

Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

FORMACIÓN DE UN GRUPO DE TRABAJO

Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la comunicación necesaria.

Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?.

Un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

• Formación. 
  En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.

• Formación de subgrupos. 
  Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.

• Conflictos y confrontación. 
  Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.

• Diferenciación. 
  En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. 

• Realización y responsabilidad compartida. 
  La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS EQUIPOS

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.

En los equipos eficientes, debe existir:

- Ambiente de apoyo.

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

- Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

- Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

- Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.

PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

 La comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y consistencia.

Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo.

VENTAJAS DE LOS EQUIPOS

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:

Para los individuos

• Se trabaja con menos tensión.
• Se comparte la responsabilidad. 
• Es más gratificante. 
• Se comparten los premios y reconocimientos. 
• Puede influirse mejor en los demás. 
• Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

PARA LAS ORGANIZACIONES

• Aumenta la calidad del trabajo. 
• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización. 
• Se reducen los tiempos en las investigaciones. 
• Disminuyen los gastos institucionales. 
• Existe un mayor conocimiento e información. 
• Surgen nuevas formas de abordar un problema. 
• Se comprenden mejor las decisiones. 
• Son más diversos los puntos de vista.
• Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera:

Es eficaz	Es ineficaz
Centrarse en la solución de los problemas.	· Centrarse en la persuasión como algo socio-emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma mutua.	· Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas.
Escuchar para entender.	· Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto.
Disponerse a cambiar de opinión.	· Defender la propia opinión hasta el final.
Participar colectivamente en la discusión.	· Dominar la discusión.
Encontrar estímulo en el desacuerdo.	· Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo.
Interactuar y llegar a un consenso.	· Convencer a los demás en una interacción personal.

DESVENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO

Las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

- Decisiones prematuras. 

Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo.

- Dominio personal.

Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas.

- Formas contrarias.

Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. 

- El consumo de tiempo.

Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. 

- Las presiones para conformarse.

El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.

- El dominio de pocas personas.

Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.

- Responsabilidad ambigua.

Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

CONSIDERACIONES FINALES

Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad. En este sentido, desde la etapa de selección y formación se intenta reunir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se creará el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

Clasificación para equipos pequeños

○Líder: se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados.

○Hacedor: urge al equipo a continuar con la tarea en curso.

○Pensador: proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.

○Conciliador: mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

Clasificación para equipos grande

○Resolutivo

○Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos comunicadores dentro de la organización y fuera de ella. 

○Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y sondean a los demás en busca de información. 

○Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.

○Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha terminado. 

LOS FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

Enfoque del comportamiento organizacional 

    El comportamiento organizacional esta enfocado ante todo, en dos áreas principales. En primer lugar examina el comportamiento individual. Construidas principalmente por psicólogos, esta área incluye temas tales como: actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje, y motivación. En segundo lugar, se ocupa del comportamiento de grupos, lo cual incluye: normas, roles, formación de equipos, y conflictos.

Metas del comportamiento organizacional

    Las metas del comportamiento organizacional consisten en explicar y predecir el comportamiento. ¿Por qué necesitan contar los gerentes con esta habilidad? Sencillamente, para que puedan administrar el comportamiento de sus empleados. Sabemos que el éxito depende de que consiga hacer cosas por medio de su personal. Para lograrlo, el gerente tiene que ser capaz de explicar por qué asumen los empleados cierto tipos de comportamiento, en lugar de otros.

ACTITUDES

    Las actitudes reflejan los sentimientos de un individuo frente a alguna cosa. Esta formada por 3 partes: cognición, afecto, y comportamiento. El componente cognitivo de una actitud está constituido por las creencias, opiniones, conocimientos o información que posee una persona. El componente afectivo de una actitud es la parte emociona, o de sentimientos, de una actitud.
El componente conductual de una actitud se refiere a la intención de comportarse en determinada forma frente a una persona o hecho. 
Los gerentes, están interesados de manera específica en las actitudes relacionadas con el trabajo, las tres más conocidas son: La satisfacción en el trabajo, el hecho de involucrarse en el trabajo y el compromiso organizacional. La satisfacción en el trabajo es una actitud general del empleado frente a su respectivo trabajo. Cuando la gente habla de las actitudes del empleado, se refiere conmúnmente a la satisfacción en el trabajo. El hecho de involucrarse en el trabajo refleja el grado en el cual el empleado llega a identificarse con su propio trabajo, participa activamente en él y considera que su rendimiento en el mismo es un factor importante de su propio valor como la persona. Finalmente, el compromiso organizacional representa la orientación del empleado frente a la organización, en términos de su lealtad a la misma, su identificación y el grado en que se involucra con ella.

PERSONALIDAD

    Algunas personas son tranquilas y pasivas; otras son estridentes y agresivas. Cuando describimos a un individuo por medio de expresiones tales como tranquilo, pasivo, estridente, agresivo, ambicioso, extrovertido, leal, tenso o sociable. La personalidad de una persona es la combinación única de los rasgos psicológicos que empleamos para describirla.

Rasgos de personalidad

○Interacción social: Extrovertido o introvertido (E o I)
○Preferencia para recopilar datos:  Sistemático o Intuitivo (S o N)
○Preferencias para la toma de decisiones: Sensibles o Pensadores (F o T)
○Estilo de toma de decisiones: Perceptivo o Juicio (P o J)

Modelo de los cinco grandes

○Extraversión: dimensión de la personalidad que describe el grado en que la persona es sociable, comunicativa y asertiva.

○Accesibilidad: dimensión de la personalidad que describe en que grado la persona tiene buen carácter, colabora y confía en los demás.

○Minuciosidad: dimensión de la personalidad que describe el grado en que la persona es responsable, se puede confiar en ella, es perseverante y está orientado a los resultados.

○Estabilidad emocional: dimensión de la personalidad que describe el grado en que una persona es tranquila, entusiasta y segura (positiva), o bien, tensa, nerviosa, depresiva en insegura (negativa).

○Actitud abierta a la experiencia: dimensión de la persona que describe el grado en que una persona es imaginativa, artísticamente sensible y del tipo intelectual.

Predicción del comportamiento a partir de rasgos de personalidad

○Lugar de control: Grado en el cual una persona considera que es el arquitecto de su propio destino.

○Maquiavelismo: Medida del grado en que las personas son pragmaticas, mantienen la distancia emocional y consideran que los fines pueden justificar los medios.

○Autoestima: Grado en el cual un individuo se agrada o desagrada de si mismo.

○Auto-observación: Rasgo de la personalidad que mide la capacidad de un individuo para ajustar su comportamiento o factores externos.

○Aceptación del riesgo: Las personas son diferentes en su disposición de aceptar riesgos.

PERCEPCIÓN

    Proceso de organizar e interpretar las impresiones sensoriales para atribuirle un significado al ambiente.

Factores que influyen en la percepción

○El que percibe
○El blanco u objetivo
○La situación

APRENDIZAJE

Aprendizaje social

○Procesos de atención
○Procesos de retención
○Procesos de reproducción motriz
○Procesos de reforzamiento

TIPOS DE PROBLEMAS: Decisiones y soluciones.

Tipos de problemas y decisiones

Los gerentes encontrarán diferentes tipos de problemas y decisiones en el curso de su trabajo: es decir, durante el proceso de integrar y coordinar el trabajo de otras personas según sea la naturaleza del problema, el gerente podrá usar decisiones de distintos tipos.

Solución de problemas

Problema

En el proceso de solución de problemas, en un sentido muy amplio, abarca actividades muy diferentes, heterogéneas sin embargo, en sentido estricto, englobaría: aquellas tareas que exigen deferentes procesos de razonamiento relativamente complejos y no una simple actividad asociativa o rutinaria.

En general el proceso de solución de problemas y el proceso de razonamiento se han tratado como dos áreas independientes. Sin embargo, para solucionar un problema, el sujeto debe poner en marcha proceso de razonamiento, por eso en realidad, es difícil trazar la línea divisoria entre la investigación sobre la solución de problemas y sobre otros procesos de razonamiento.

La solución de problemas es un pensamiento directivo, un tipo de proceso que requiere la existencia de estado inicial incertidumbre y una serie de soluciones intermedias hasta llegar al estado final (solución).

En función del grado de definición de objetivos los problemas se pueden dividir así:

Problemas bien definidos: se le da el sujeto toda la información necesaria para resolver los problemas. Tanto la solución como los caminos para llegar a la solución están bien definidos, claramente especificados desde el principio.

Problemas mal definidos: no existe un cierto claro y explicito de que la solución se haya alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la información que necesita para llegar a la solución y tampoco aparece claramente especificado cuales serían los movimientos lícitos para poder llegar a la solución.

La mayor parte de la investigación en psicología del pensamiento, se centra en problemas bien definidos porque son más sencillos a la hora de estudiar la estrategia que sigue el sujeto para poder llegar a la conclusión.

Fase en la resolución de problemas

Fase de preparación: Está basada en la comprensión del problema. Supone un análisis e interpretación de los datos disponibles.

Fase de producción: El sujeto elabora y pone en marcha una estrategia: un conjunto de operaciones para poder llegar a la solución.

Fase de enjuiciamiento: Reflexión y evaluación de la solución generada, comparándola con el criterio de solución que nos propone el enunciado de la tarea. Esta fase puede ser fácil cuando el problema esta bien definido.

Tipos de problemas

Existen diferentes clasificaciones sobre los distintos tipos de problemas: 

Problemas de transformación: constan de una situación inicial, una meta y un conjunto de operaciones intermedias que transforman ese estadio inicial en la solución final.

Problemas de inducción de estructuras: son problemas cuya solución requiere descubrir analogías estructurales entre elementos que pertenecen a dominios dispares; aunque no esta claro el tipo de procesos que permiten descubrir analogías estructurales, lo que si aparece claro es el proceso básico de comprensión de relaciones de similitud.

Problemas verbales: problemas que se ajustan al formato A es a B como C es a D. Los primeros términos (A y B) mantienen una relación explicita en el problema y la tarea del sujeto es descubrir un término incognito D que mantenga con C una relación similar a la que existe con A y B, y que aparece explicita en el problema.

Analogías complejas: de acuerdo con la teoría del procesamiento de la información, un problema consta de 3 elementos; un estadio inicial, un estadio final y un conjunto de estrategias u operadores intermedios que transforman el estadio inicial en final.

Problemas de ordenación: el sujeto recibe una serie de elementos y su tarea consiste en reorganizarlos para alcanzar un criterio.

Problemas sociales: problemas mal definidos, mal estructurados.

Proceso de Solución de Problemas

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso para solucionarlos.

Objetividad: después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis objetivo para descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es verdadero problema.

Visión: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa.

Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecánica no debe abrir no ni el radiador de un carro.

Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

Selección de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre si.

Consultar: el líder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para que sus decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútil.

Métodos de estudio en el proceso de solución de problemas

Se trata de estudiar que es lo que ocurre en la mente de los sujetos cuando se trata de revolver un problema. Y se señalan tres tipos de estrategias diferentes:

El método por excelencia es el experimental (experimento)

Metodología ideal porque permite el uso de medidas de ejecución muy precisas sobre el proceso de procesamiento de pensamiento y además, comparar la ejecución en diferentes pruebas junto con diferentes índices de medida muy precisos, permite manipular las variables que quiera usar el experimentador así como el uso de variables específicas.

Modelos de simulación por ordenador

Los psicólogos que emplean esto han estado influidos por la perspectiva de la ingeniería de administración, sin embargo, cuando se habla de simulación se debe establecer una diferencia entre el diseño de programas del ordenador y los modelos de simulación por ordenador del comportamiento humano.

Análisis de protocolos de pensamiento en voz alta

Esta metodología permite conocer cual es el espacio problema que elabora el sujeto cuando trata de resolver una tarea. Consiste en pedir al sujeto que vaya contando lo que va pasando por su mente a medida que va resolviendo el problema. Después se analizan frase por frase esas verbalizaciones para tratar de conocer el tipo de procesos, de estrategias que el sujeto haya puesto en marcha.

Estrategias de Solución

Si bien el uso de una estrategia requiere el dominio de las técnicas que la componen, una estrategia de solución de problemas no puede reducirse simplemente a una serie de técnicas. Las estrategias al norte con los procesos de control en la ejecución de esas técnicas, que requieren además un cierto grado de meta conocimiento o toma de conciencia sobre los propios procesos de solución de problemas. Este meta conocimiento, que es un producto de la reflexión no ya sobre los problemas, sino sobre la forma de resolverlos, es necesario que se capacite para hacer uso estratégico de sus habilidades, en relación sobre todo con dos tareas esenciales: la selección y la planificación de las técnicas más eficaces para cada tipo de problema.

EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?

EL GERENTE

     Los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización según del punto de vista omnipotente. En contraste, algunos observadores han afirmado que los gerentes tienen poca influencia sobre los resultados que obtiene una organización. Ellos consideran que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas que están fuera del control de la administración, según el punto de vista simbólico de la organización.

Punta de vista omnipotente

    La importancia de los gerentes y la administración para las organizaciones refleja una suposición predominante en la teoría de la administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso los modifican cuando es necesario). Cuando las ganancias van en aumento, la gerencia acepta el buen crédito y se premia a sí misma con bonos, opciones de adquirir acciones y otras cosas similares. Cuando las ganancias bajan, la junta de directores  busca sustitutos para los miembros de alta gerencia, creyendo que la nueva administración traerá mejores resultados.

    El punto de vista de los gerentes como seres omnipotentes resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstáculo y lograr que la organización alcance sus objetivos.

Punta de vista simbólico

    De acuerdo con el punto de vista simbólico, el efecto que producen los gerentes sobre los resultados organizacionales sustantivos es limitado, en el mejor de los casos. En lo que sí influyen los gerentes es en los resultados simbólicos; se considera que el rol del gerente consiste en crear un significado donde sólo existe desorden, confusión, y ambigüedad. Los gerentes proyectan una ilusión de control al desarrollar planes, tomar decisiones y realizar otras actividades administrativas. Lo hacen en beneficio de los accionistas, clientes, empleados y el público. "Cuando las cosas resultan bien, necesitamos alguien a quien podamos elogiar"; los gerentes desempeñan ese rol. En forma similar, "cuando las cosas marchan mal, necesitamos alguien a quien culpar"; también desempeñan ese rol los gerentes. Sin embargo, de acuerdo con el punto de vista simbólico, la participación real de los gerentes en el éxito o fracaso es mínima .

LA TOMA DE DECISIONES: CLAVE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

     Los individuos en todos los niveles y en todas las áreas de las organizaciones toman decisiones. Es decir, escogen entre dos o más alternativas. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel toman decisiones acerca de las meras de la organización. Los gerentes de nivel medio y bajo toman decisiones sobre los programas de producción semanales o mensuales, el manejo de los problemas que se presentan, la asignación de aumentos salariales y la selección de reconvención de empleados. Sien embargo, la toma de decisiones no es una actividad exclusiva de los gerentes. Todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan a su propio trabajo y la organización en la cual trabajan. ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Qué factores intervienen en la toma de decisiones?
     Aún cuando la toma de decisiones suele escribirse como "escoger entre varias alternativas", ese punto de vista es demasiado simplista. ¿Porqué? Porque la toma de decisiones es un proceso completo y no tan solo el acto de escoger entre varias alternativas.

PASOS

Paso 1: Identificación del problema

        El proceso de toma de decisiones comienza con la presencia de un problema o más precisamente, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar.
La identificación de problemas no es un paso sencillo ni insignificante en el proceso de toma de decisiones. Antes de que algo pueda caracterizarse como un problema, es necesario que los gerentes estén conscientes de que existe una discrepancia, que estén presionados a actuar y que cuenten con los recursos necesarios para entrar en acción.

Paso 2: Identificación de los criterios de decisión

      Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere su atención, necesita indentificar los criterios de decisión importantes para resolver ese problema. Esto significa que los gerentes deben determinar lo que es pertinente para tomar una decisión.
Todas las personas que toman decisiones se basan en ciertos criterios que les sirven de guía. 

Paso 3: Asignación de ponderaciones a los criterios

      ¿Cuál es el procedimiento para ponderar criterios? Una aproximación sencilla consiste simplemente en conceder al criterio más importante. La idea es actuar de acuerdo con sus preferencias personales para asignar el grado de prioridad de los criterios apropiados en su decisión, y también para indicar el grado de importancia de éstos, asignando una ponderación a cada uno.

Paso 4: Desarrollo de alternativas

      Este paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de alternativas variables con las que se podría resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente mencionarlas.

Paso 5: Análisis de alternativas

      Después de indentificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la decisión debe analizar críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones establecidas. Por ejemplo, el precio de compra se refiere al mejor precio que la gerente puede obtener de los distribuidores minoristas locales.

Paso 6: Selección de alternativas

      El sexto paso es el paso decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. 

Paso 7: Implementación de la alternativa

      Aún cuando el proceso de selección terminó en el paso anterior, todavía es posible que la decisión fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto, el paso 7 consiste en poner en práctica la decisión. La implementación incluye el hecho de comunicar la desición de personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en practica. Si las personas que deberán poner en práctica la decisión participan del proceso, las probabilidades de que apoyen con entusiasmo el resultado sera mayor que si sólo se les ordena lo que deben hacer.
     
Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión

      Este paso consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver si el problema realmente ha sido resulto. ¿Se obtuvo el resultado deseado mediante la alternativa elegida en el paso 6 e implementada en el paso 7? ¿Qué pasaría si, como resultado de esta evaluación, se percibiera que el problema no ha sido resuelto? El gerente tendría que analizar cuidadosamente la situación para averiguar qué fue lo que falló. ¿Fue incorrecta la definición de problema? ¿ Se cometieron errores en la evaluación de las distintas alternativas?¿Se seleccionó la alternativa apropiada, pero no se implementó en la forma debida? Las respuestas a este tipo de preguntas podrían obligar al gerente a retroceder hasta alguno de los pasos anteriores. Incluso es posible que tuviera que comenzar de nuevo todo el proceso de decisión. 

Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad limitada e intuición

Suposiciones de racionalidad: Una persona que tomara decisiones en forma perfectamente racional sería totalmente objetiva y lógica.

• Claridad del problema: El problema es claro y sin ambigüedades. Se supone que quien toma las decisiones cuenta con toda la información necesaria sobre la situación que deberá decidir.
• Orientación hacia la meta: En la toma de decisiones racional no existe conflicto alguno en relación con la meta. La persona que toma las decisiones tiene una sola meta bien definida que intenta alcanzar.
• Opciones conocidas: Se supone que quien toma las decisiones es una persona creativa que puede indentificar todos los criterios pertinentes y mencionar todas las alternativas factibles.
• Referencias claras: La racionalidad supone que los criterios y las alternativas pueden clasificarse de acuerdo a su importancia.
• Preferencias constantes: Además de conocer con claridad la meta y las preferencias, se supone que los criterios de decisión específicos son constantes y que las ponderaciones asignadas a ellos son estables a lo largo del tiempo.
• No existen restricciones de tiempo o costo: La persona que toma decisiones racionales es capaz de obtener información completa acerca de los criterios y alternativas en cuestión, porque supone que no está sujeta a restricciones ni de tiempo ni de costo.
• Beneficios máximos: Quien toma las decisiones siempre escoge la alternativa que proporciones los máximos beneficios.

Racionalidad limitada: A pesar de los límites impuestos a la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes apliquen el proceso racional al tomar decisiones. Los gerentes saben que para tomar "buenas" decisiones tienen que hacer varias cosas: identificar problemas, considerar alterativas, reunir información y actuar con decisión, pero prudentemente. En esas condiciones, se espera que los gerentes muestren el comportamiento correcto al tomar decisiones. Cuando lo hacen, los gerentes muestran ante sus superiores, compañeros y subordinados, que son competentes y que sus decisiones son producto de una deliberación inteligente y racional.

El rol de la intuición: ¿Qué rol desempeña la intuición en la toma de decisiones administrativas? Los gerentes recurren con regularidad a su intuición y eso les puede ayudar realmente a mejorar la calidad de decisiones. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es un proceso inconsciente de toma de decisiones sobre la base de la experiencia y el juicio personal acumulado. La toma de decisiones sobre la base de "sentimientos viscerales" no es necesariamente un proceso independiente del análisis racional; más bien, ambas cosas se complementan mutuamente. Es frecuente que un gerente que ya ha tenido experiencia con un tipo particular de problemas o situación, o con otro carácter similar, sea capaz de tomar decisiones rápidamente, a partir de lo que parecería ser una cantidad insuficiente de información.

PROCESO ADMINISTRATIVO: Políticas de funcionamiento

POLÍTICAS DE FUNCIONAMIENTO

Las políticas son metas para orientar la acción, son rasgos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que surgen una y otra vez dentro de una organización. Estas auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

Se clasifican en:

• Estratégicas o Generales
• Tácticas o Departamentales
• Operativas o Específicas

Estratégicas o Generales: Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.

Tácticas o Departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades".

Operativas o Específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.

Las políticas, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

• Externas
• Internas 

Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. 

Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades.

Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, rotación de personal, accidentes, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, etc.) 

    En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización.

Importancia de las políticas de funcionamiento 

•  Facilitan la delegación de autoridad.
•  Motivan y estimulan al personal.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. 
• Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. 

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

         La cultura organizacional es el  conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

CLIMA ORGANIZACIONAL

Es la percepción  individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima organizacional se está evaluando a parte  de la cultura organizacional, está última es dificil de evaluar por su complejidad.

IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es muy importante para:

○Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y  luego poder ofrecer solución a estos problemas.

○Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)

○Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.

○Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:

Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización.Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)

CARACTERÍSTICAS	DÉBIL	FUERTE
AUTONOMIA INDIVIDUAL	Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo	Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo
ESTRUCTURA	Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos débidamente formalizados	Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados
APOYO	La gerencia centra mas su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal	La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.
RECOMPENSA Y DESEMPEÑO	Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal	Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.
TOLERANCIA AL CONFLICTO	La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos	La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.
TOLERANCIA AL RIESGO	Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador	Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal